自從阿里巴巴創(chuàng)始人馬云說(shuō)：“純電商時(shí)代很快會(huì)結(jié)束，未來(lái)的十年、二十年，沒有電子商務(wù)這一說(shuō)，只有新零售，也就是線上線下和物流必須結(jié)合在一起，才能誕生真正的新零售?！敝?，“新零售”就成了熱門詞。

在各種辭舊迎新的商業(yè)論壇上，各路大佬和企業(yè)都緊貼“新零售”發(fā)表言論。實(shí)體零售業(yè)者稱因?yàn)殡娚痰臎_擊和成本高企造成關(guān)店潮，因此在未來(lái)要更多發(fā)揮“新零售”作用，打通線上線下。

于是我們看到阿里系入股了三江購(gòu)物，直接讓后者拉了10多個(gè)漲停板；永輝超市出售所有聯(lián)華超市股份，而阿里系的易果生鮮接盤；銀泰和阿里的合作更是由來(lái)已久；沃爾瑪則通過(guò)1號(hào)店的交易與京東成為了伙伴；大潤(rùn)發(fā)、家樂福、步步高等則自己直接投資電商業(yè)務(wù)。

其實(shí)“新零售”所謂的O2O（線上線下融合）合作背后，更多的是在業(yè)者爭(zhēng)奪各自所缺乏的資源——實(shí)體業(yè)者缺乏客流，通過(guò)線上導(dǎo)流可為自己的門店獲客，而電商則缺乏線下實(shí)體店的貨源和庫(kù)存管理優(yōu)勢(shì)，從深層次而言是各取所需。

銀泰系曾坦言，由于牽手了阿里，合作舉辦了一個(gè)結(jié)合支付寶和阿里在線活動(dòng)的促銷，短短數(shù)十天內(nèi)吸引的會(huì)員數(shù)量可以抵過(guò)銀泰百貨實(shí)體店幾年的量！這讓實(shí)體業(yè)者嘆為觀止！所以聯(lián)手或自主投資電商勢(shì)在必行，這是實(shí)體零售商獲客最好的渠道之一。

當(dāng)然，電商也不傻，怎么可能白白送客流給實(shí)體店？電商需要的是實(shí)體店數(shù)十年積累而來(lái)的強(qiáng)大貨源供應(yīng)和管理經(jīng)驗(yàn)，畢竟電商更多的是一個(gè)平臺(tái)，其缺乏的是線下資源。所以，如果可以互相成為KOL（Key Opinion Leader，關(guān)鍵意見領(lǐng)袖），讓對(duì)方為自己補(bǔ)短服務(wù)，則是皆大歡喜。

然而，真的有這么容易達(dá)到雙贏嗎？可能并不簡(jiǎn)單！

首先，線上線下貨品的品類和展示方式完全不同，很多實(shí)體零售商“觸電”后依然按照門店DM廣告的做法去宣傳和布局商品，結(jié)果完全得不到網(wǎng)購(gòu)者的認(rèn)同，導(dǎo)流失敗。比如在線購(gòu)物者需要看更多商品細(xì)節(jié)，而實(shí)體業(yè)者并不明白這些點(diǎn)，光是一張圖片就折騰錯(cuò)了。

其次，物流是O2O永遠(yuǎn)的痛。要做到線上訂貨，線下取貨，或者送貨上門，都必須有強(qiáng)大的后臺(tái)物流體系或門店布局。如果是送貨上門，那么“最后一公里”的運(yùn)費(fèi)就成為難以逾越的成本痛點(diǎn)。家樂福盡管在華開始試水電商，但未必可以普及到所有地區(qū)，這和物流配送有直接關(guān)聯(lián)。此外，太多電商每年大量燒錢為了補(bǔ)貼運(yùn)費(fèi)。一句“親，包郵”讓多少商家難以負(fù)荷。麥德龍的一位外籍高管曾經(jīng)非常不解，在海外都是消費(fèi)者自己買單運(yùn)費(fèi)，這是合理支付，可是一到中國(guó)市場(chǎng)就必須“包郵”，不然消費(fèi)者就決定不網(wǎng)購(gòu)這家貨物?？上聦?shí)就是如此，為了獲客，電商已養(yǎng)成了消費(fèi)者不愿支付運(yùn)費(fèi)的習(xí)慣，也給業(yè)者造成巨大的成本壓力。

或許你會(huì)說(shuō)，讓顧客自提！是的，在海外，線上預(yù)訂，門店自提是非常不錯(cuò)的模式，但是中國(guó)市場(chǎng)太大，零售商幾乎都是區(qū)域大佬型，沒有一家可以在所有角落都布下網(wǎng)點(diǎn)，因此，自提只能在區(qū)域零星執(zhí)行，難以惠及全國(guó)市場(chǎng)。

再次，消費(fèi)者越來(lái)越理性，高性價(jià)比才是王道。這幾年的O2O商戰(zhàn)或合作中，業(yè)者更多地依然聚焦在比價(jià)，但商品并不能單純看價(jià)格，還需要看附加服務(wù)和購(gòu)買方式。O2O如果永遠(yuǎn)只比價(jià)格，則會(huì)讓實(shí)體零售商和電商皆陷入虧損的困境。

那么，有這么多的困難，是不是“新零售”O(jiān)2O就難以成功了呢？

并非如此！

其實(shí)無(wú)論是電商還是實(shí)體店，萬(wàn)變不離其宗的是商業(yè)本質(zhì)，也就是商家自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力！時(shí)代在改變，人們獲取信息和購(gòu)買的渠道在改變，但不變的是對(duì)優(yōu)質(zhì)商品和服務(wù)的需求。太多商家在比價(jià)和“親，包郵”的時(shí)候完全忽略了商業(yè)本質(zhì)。O2O的關(guān)鍵在于供應(yīng)鏈管理能力、信息化能力和數(shù)據(jù)管理能力。在此基礎(chǔ)上，其他方式是在個(gè)性化、差異化地滿足消費(fèi)者需求。無(wú)論是線上還是線下，最核心要素之一就是供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力，即從設(shè)計(jì)生產(chǎn)商品到商品交付消費(fèi)者的整個(gè)過(guò)程，物流也存在于這個(gè)過(guò)程中，如果可以從讓供應(yīng)鏈管理做到高效，才是制勝法寶。

比如，沃爾瑪在數(shù)十年前就在美國(guó)啟用了商業(yè)衛(wèi)星，通過(guò)這一手段，其數(shù)千家門店可以在1小時(shí)之內(nèi)，對(duì)每種商品的庫(kù)存、上架、銷售量全部盤點(diǎn)一遍。在物流配送過(guò)程中，如果商業(yè)衛(wèi)星監(jiān)測(cè)到門店的調(diào)配有變化，則立馬會(huì)通知最近的貨車送貨，然后依次通知其他相關(guān)貨車改變?cè)新肪€，做到掌控供應(yīng)鏈，保持穩(wěn)定高效的庫(kù)存管理，也加速貨品周轉(zhuǎn)。

因此，阿里系布局菜鳥，并且在這幾年投資部分實(shí)體零售商是有其打通供應(yīng)鏈體系的考量的。

    無(wú)論是實(shí)體業(yè)者還是電商，應(yīng)該關(guān)注的是練內(nèi)功，把供應(yīng)鏈體系把控好，將具有品質(zhì)保證的商品從源頭到消費(fèi)端掌握好供應(yīng)鏈管理，這才是真正的贏家。如果一味比低價(jià)或只關(guān)注浮于表面的“觸電”平臺(tái)建設(shè)，并沒有掌握后臺(tái)制勝關(guān)鍵，那么所謂O2O就會(huì)變成“零2零”。