前幾天一個同行微信上問我：“歐總，你是把線下業(yè)務(wù)都砍掉了嗎？”我回答“是的”，接著他又問“不心疼嗎？”那個瞬間我忽然意識到是呀作為一個正常的人類我是該心疼的呀，可事實上我毫無感覺。因為今天發(fā)生的所有事情，我們在七年前就預(yù)測到了，甚至在過去七年里的2500多個日日夜夜，我們跋山涉水黑夜?jié)撔芯褪菫榱诉@一天的到來，每一年我們都經(jīng)歷了一次生死大考。

2008年，融資關(guān)。

2008年，我們就提出了“互聯(lián)網(wǎng)化戰(zhàn)略”，那個時候尚德機構(gòu)的營業(yè)收入只有4000萬，技術(shù)人員為0。當時國家推出“4萬億計劃”，我們據(jù)此推理出中國經(jīng)濟一定會進入一個高通脹時代，而人工和房租成本上漲不可避免，但這兩塊成本又是教育機構(gòu)的最大成本，教育機構(gòu)在未來的生存空間一定會被不斷擠壓，解決之道是全面互聯(lián)網(wǎng)化。于是我興致沖沖的去見投資人，見了幾十個投資人沒有一個感興趣。投資人普遍不看好傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型，他們甚至認為一個初出茅廬的孩子都可能會比一個傳統(tǒng)企業(yè)老板做的更好，他們這么想其實是有一定道理的，因為人類確實特別容易被過去的成功經(jīng)驗所束縛。

備受打擊之后，我只能決定先把面授業(yè)務(wù)做大，大到足夠可以為一個燒錢的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)源源不斷的提供現(xiàn)金流支持。

2009年，人才關(guān)。

但夢想還是要有的，萬一實現(xiàn)了呢。

2009年我在埋頭苦作面授業(yè)務(wù)時，忙中偷閑一直在見互聯(lián)網(wǎng)教育的從業(yè)者，當時最大的三家網(wǎng)校正保、東奧和環(huán)球的核心高管，都有人表示想“棄暗投明”過來和我一起做。我和這三個團隊深聊多次最后一個都沒敢要，因為他們深深的被過去的成功經(jīng)驗所綁架，他們都在告訴我做網(wǎng)校一定要發(fā)展代理，通過代理商去賣課程。而這個模式勢必會造成組織和用戶之間因隔著代理商而反應(yīng)緩慢，我提出“能不能去掉代理直接向消費者賣課程”被他們認為是大逆不道的，最后大家只能默默的注視對方、暗暗的分手。

事情往往是這樣，傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型，我們很難找到合適的人，而我們自己企業(yè)的人也被過去的成功所蒙蔽。于是我決定自己培養(yǎng)人，我在09年建了一個“禁衛(wèi)軍”，是一批名校畢業(yè)的聰明男生，一起吃一起住，后來這批人果然在尚德機構(gòu)的轉(zhuǎn)型過程中承擔了不可替代的作用。

2010年，技術(shù)關(guān)。

2010年尚德機構(gòu)的面授業(yè)務(wù)已經(jīng)過一個億了，我們開始偷偷的研發(fā)在線平臺。

我們發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)網(wǎng)校的業(yè)務(wù)人員不能用，他們的技術(shù)人員也不能用。很多網(wǎng)校的技術(shù)架構(gòu)可以用垃圾來形容。在這一年里面，我們用了兩個團隊出了兩套在線系統(tǒng)都讓人極其不滿意。我在招聘到第三個團隊時才找到了技術(shù)管理的一點感覺。傳統(tǒng)企業(yè)的老板，被技術(shù)人員綁架是一個極高概率事件。你的所有需求，技術(shù)人員都能實現(xiàn)，好的技術(shù)團隊和差的技術(shù)團隊的區(qū)別在于技術(shù)架構(gòu)能力。好的架構(gòu)師能前瞻性的布局，讓你需求變更的時候越來越敏捷，而差的架構(gòu)師會使你很小的功能改變都像把房子拆了重建一遍那么苦不堪言。

2011年，路徑關(guān)。

傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化，大家本能的都希望利用到原來的優(yōu)勢，把互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)做成公司的一個部門，這樣的設(shè)計幾乎是注定失敗的，因為強勢的成熟業(yè)務(wù)注定會不斷擠壓弱小的新興業(yè)務(wù)。我研究過的面授機構(gòu)，但凡這樣設(shè)計的，其互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)無一例外的變成了一個“贈品部門”，即互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品成為面授產(chǎn)品的贈品。尚德機構(gòu)的互聯(lián)網(wǎng)嘗試，完全采用了新公司新品牌。我們成立了“嗨學(xué)網(wǎng)”，他從出生那一天就被要求必須自生自滅，擁有自我造血能力并不向面授業(yè)務(wù)匯報，甚至鼓勵他們?nèi)ズ兔媸诟偁?。嗨學(xué)網(wǎng)上線沒多久，經(jīng)緯創(chuàng)投的梁熱就找過來，我們聊了一個下午很快的就完成了A輪融資。再沒多久，梁熱就離開了經(jīng)緯加盟了尚德機構(gòu)。不要指望著投資人“雪中送炭”，他們都是“錦上添花”的，“追漲殺跌”是他們的最佳策略，也同時是最理性的策略。

2012年，業(yè)務(wù)關(guān)。

因為“嗨學(xué)網(wǎng)”堅持“去代理商”，這是一條從未有人走過的道路，我們?yōu)榇舜_實付出了很多代價。如何得到流量，如何將流量變成訂單，這個過程我們經(jīng)歷了三輪試錯?？粗赖恼n程無人問津看著兄弟們氣宇昂軒的上戰(zhàn)場又垂頭喪氣的敗下來，壓力最大的時候我一個人去了香港的一個漁村靜靜的呆了一個禮拜。幸運的是，在這一年的年中我們找到了方法。這一年，嗨學(xué)網(wǎng)的營業(yè)收入3000萬，尚德機構(gòu)的營業(yè)收入2個億，雖然它和面授還沒法比，但它至少能自己活下來了。

2013年，產(chǎn)品關(guān)。

2013年初我們就知道了嗨學(xué)網(wǎng)的業(yè)務(wù)會迅猛增長，這個時候我們最大的擔憂反而是另外的一個問題，即錄播的完成率很低，這樣的完成率老是讓我們誤會自己是賣保健品的，到底有沒有效果是一個謎。為了提高完成率我們秘密的進行過幾輪嘗試都收效甚微，直到我們發(fā)現(xiàn)了直播。

13年春節(jié)回來我去了一次大理拜訪了當時還名不見經(jīng)傳的刑帥，感謝刑帥的無私分享讓我覺得直播確實靠譜。從大理回來我們就先后建立兩個團隊在嘗試直播業(yè)務(wù)。在這一年的時間，我們的直播教學(xué)和研究突飛猛進，甚至得到了比面授更高的通過率。因為有了這樣的一個底氣，我們開始籌劃如何將“尚德機構(gòu)”這艘大船徹底互聯(lián)網(wǎng)化。

2014年，組織關(guān)。

現(xiàn)在只差一件事，組織變革?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)有一個很大的不同是組織設(shè)計上，傳統(tǒng)企業(yè)的組織更像一個機械體，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的組織更像一個有機體。雷軍所說的小米沒有KPI對傳統(tǒng)企業(yè)而言猶如天書，但它確實是對的。2014年的第一個季度，我們焦頭爛額的重構(gòu)了尚德機構(gòu)的組織，第二季度，我們開始做尚德機構(gòu)的全面轉(zhuǎn)型準備，6月6日開始，我們停止了面授訂單全部只賣互聯(lián)網(wǎng)訂單。這種壯士斷臂般的轉(zhuǎn)型別人以為我們是一時興起，其實我們恰恰是蓄意已久。

在過去的一周，尚德機構(gòu)的收入800萬，嗨學(xué)網(wǎng)的收入150萬，全部是互聯(lián)網(wǎng)課程。這個成績我既沒特別開心，也沒特別意外，因為它是“應(yīng)該發(fā)生的事情”。99%的傳統(tǒng)企業(yè)都會死在轉(zhuǎn)型這條道路上，但我們知道我們注定是那活下來的1%。
                                                                                              來源于：虎嗅網(wǎng)