未來(lái)最貴的是鏈接

過(guò)去做零售最貴的可能是地段，現(xiàn)在最貴的實(shí)際上是流量，未來(lái)最貴的是鏈接。如果人與人之間，人與物之間形成鏈接以后，當(dāng)交易產(chǎn)生的時(shí)候，也恰恰是交易的開(kāi)始，因?yàn)楹竺嫱ㄟ^(guò)鏈接可以把一系列的商品、產(chǎn)品以及服務(wù)輸送過(guò)去，這就是整個(gè)平臺(tái)的價(jià)值。

家電行業(yè)的用戶(hù)在發(fā)生變化，以前在門(mén)店購(gòu)買(mǎi)的10個(gè)人中大約有3個(gè)人要到線(xiàn)上消費(fèi)，還有兩個(gè)人到其他渠道，如家居城等業(yè)態(tài)去選擇電器，剩下5個(gè)人留在門(mén)店?，F(xiàn)在線(xiàn)上線(xiàn)下融合是因?yàn)橛脩?hù)行為發(fā)生變化，使得零售場(chǎng)景也發(fā)生了變化。

過(guò)去，消費(fèi)者到店買(mǎi)單走人，而現(xiàn)在購(gòu)買(mǎi)行為發(fā)生的時(shí)候不是交易的結(jié)束，而是交易的開(kāi)始——用戶(hù)除了購(gòu)買(mǎi)之外，希望把他的意志與零售商進(jìn)行交互，形成一些個(gè)性化的東西。

用服務(wù)來(lái)推動(dòng)用戶(hù)的發(fā)展，用社交形成用戶(hù)的過(guò)程，實(shí)際都是在產(chǎn)生第一筆交易。第一次接觸，通過(guò)鏈接服務(wù)形成黏性，形成未來(lái)客戶(hù)的再?gòu)?fù)購(gòu)，以用戶(hù)為王，代表把“售前—售中—售后”形成閉環(huán)，這樣才能在毛利的提升、成本的降低上給企業(yè)的價(jià)值進(jìn)行增量。

國(guó)美的差異化商品已經(jīng)達(dá)到47%左右。對(duì)于零售來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品和服務(wù)是最主要的，但在信息高度透明的時(shí)代，應(yīng)思考如何讓這些信息沉淀成數(shù)據(jù)節(jié)點(diǎn)，如何讓這些信息形成人與人之間分享的過(guò)程。國(guó)美要利用互聯(lián)網(wǎng)工具產(chǎn)生一些分享的過(guò)程，通過(guò)圈子進(jìn)行組合，通過(guò)圈子形成去專(zhuān)業(yè)化，產(chǎn)生用戶(hù)實(shí)際的需求點(diǎn)，再反饋到產(chǎn)品端，形成閉環(huán)。其實(shí)在整個(gè)新零售的過(guò)程中做線(xiàn)上線(xiàn)下融合的產(chǎn)品，是突出自己在產(chǎn)品端、服務(wù)端以及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的優(yōu)勢(shì)，在分享過(guò)程中把好的商品與服務(wù)提供給消費(fèi)者，這是我理解的新零售，也是國(guó)美正在進(jìn)行的探索。

國(guó)美目前在推自己的精準(zhǔn)配送體系，并通過(guò)APP國(guó)美管家讓售前和售后形成閉環(huán)，通過(guò)后服務(wù)市場(chǎng)形成品牌再生。

本來(lái)生活網(wǎng)聯(lián)合創(chuàng)始人戴山輝：

線(xiàn)上線(xiàn)下融合的社區(qū)業(yè)態(tài)將是“風(fēng)口”

每一次零售革命的升級(jí)，其底盤(pán)就是成本的降低、效率的提升，這是最核心的。消費(fèi)者最終認(rèn)可的可能還是物美價(jià)廉的產(chǎn)品。

生鮮發(fā)展可以簡(jiǎn)單分為三個(gè)階段：2012年以前是傳統(tǒng)的零售階段，主要以線(xiàn)下店為主。2012~2016年是變革時(shí)期，主要代表是B2C、O2O，純電商。2016年之后進(jìn)入到線(xiàn)上線(xiàn)下融合的新階段。

線(xiàn)上線(xiàn)下融合的典型代表是三股力量：傳統(tǒng)零售企業(yè)為代表，往線(xiàn)上延伸；2012~2016年出生的純電商開(kāi)始進(jìn)行線(xiàn)上線(xiàn)下融合；新進(jìn)的商業(yè)力量是一上來(lái)就做線(xiàn)上線(xiàn)下融合。

生鮮為什么要進(jìn)行線(xiàn)上線(xiàn)下融合？因?yàn)榧冸娚贪l(fā)展有瓶頸：第一，電商在生鮮領(lǐng)域覆蓋率比較低，截止2016年11月這個(gè)滲透率僅為3%。第二，生鮮是最為非標(biāo)品的產(chǎn)品，商品體系復(fù)雜，用戶(hù)群體龐大，需求也復(fù)雜。對(duì)于本地化屬性非常強(qiáng)的生鮮商品，要用標(biāo)準(zhǔn)品B2C模式解決生鮮大流通問(wèn)題不太現(xiàn)實(shí)。第三，流量成本高，生鮮水果搬到線(xiàn)上還存在冷鏈物流和損耗的問(wèn)題，后者雖然基本得到解決，也是生鮮發(fā)展所面臨的瓶頸。第四，線(xiàn)上渠道目前需要賣(mài)單價(jià)較高的商品，但按照現(xiàn)在的消費(fèi)模型，一個(gè)月需要在線(xiàn)上消費(fèi)2400元生鮮水果的家庭，主流用戶(hù)還只是在一線(xiàn)城市。第五，快遞交付確定性不太好，導(dǎo)致商品品質(zhì)問(wèn)題。

生鮮領(lǐng)域集中度很低，但消費(fèi)升級(jí)的前提是要有集中度，這樣才能形成品牌化、專(zhuān)業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化。

在生鮮消費(fèi)升級(jí)方面，本來(lái)生活網(wǎng)所做的嘗試是在采買(mǎi)行為上，有192位買(mǎi)手做全球直采，為用戶(hù)端提供優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的美食。零售終端產(chǎn)生的利潤(rùn)再去做品質(zhì)升級(jí)，有足夠的利潤(rùn)反哺生產(chǎn)者才能夠調(diào)動(dòng)生產(chǎn)者升級(jí)的積極性，才能遏制劣幣驅(qū)逐良幣。消費(fèi)者的分層、商品的分級(jí)就在這樣的轉(zhuǎn)化過(guò)程中完成了。

在流通升級(jí)方面，去中介非常重要，這一點(diǎn)生鮮領(lǐng)域做得并不理想。中國(guó)的農(nóng)產(chǎn)品從產(chǎn)地出來(lái)，經(jīng)過(guò)幾級(jí)批發(fā)到批發(fā)市場(chǎng)，再轉(zhuǎn)運(yùn)到門(mén)店，每一次盤(pán)進(jìn)盤(pán)出都意味著成本的增加。如果按照本來(lái)生活網(wǎng)做褚橙的經(jīng)驗(yàn)，延伸到上游，推動(dòng)訂單生產(chǎn)，讓流通效率再提高。有的訂單直接送到城市的中轉(zhuǎn)中心，從中轉(zhuǎn)中心到用戶(hù)手上，效率還是有提升空間的。

在業(yè)務(wù)模式的價(jià)值創(chuàng)新方面，本來(lái)生活網(wǎng)也進(jìn)行了相關(guān)的嘗試。新零售的核心是到店的要把線(xiàn)下體驗(yàn)做好，到家的要把線(xiàn)上的配送服務(wù)做好?，F(xiàn)在線(xiàn)下店沖擊很大，便利店、水果店、小生鮮店都將面臨全面的升級(jí)，三股力量都在圍繞社區(qū)做嘗試，這必定會(huì)成為下一個(gè)“風(fēng)口”。在本地化屬性更強(qiáng)的生鮮領(lǐng)域，必定會(huì)是以線(xiàn)上線(xiàn)下結(jié)合的方式解決大流通問(wèn)題。

阿里資深產(chǎn)品專(zhuān)家逸客：

大數(shù)據(jù)為實(shí)體商業(yè)賦能

2016年11月，阿里把素型生活館成都凱德店作為新零售試點(diǎn)。其提供的整個(gè)體驗(yàn)完全是基于消費(fèi)者所做的。素型生活館成都凱德店取得了不錯(cuò)的業(yè)績(jī)，客流量同比增長(zhǎng)5倍，銷(xiāo)售提升3倍。

消費(fèi)者關(guān)注的是店內(nèi)有沒(méi)有個(gè)性化商品，是不是線(xiàn)上線(xiàn)下同價(jià)。他們的選擇非常理性，阿里做的不是阻礙而是擁抱他們的選擇。其實(shí)線(xiàn)下有非常好的體驗(yàn)，比如衣服、被子，這些商品帶來(lái)的觸摸體驗(yàn)是在線(xiàn)上看圖片或視頻難以替代的。這就是線(xiàn)下的優(yōu)勢(shì)。另外，消費(fèi)者關(guān)注的退換貨、支付和物流等服務(wù)在技術(shù)方面已非常成熟，要解決的就是利益問(wèn)題，如線(xiàn)下承擔(dān)店鋪的成本，買(mǎi)服務(wù)是不是要額外付費(fèi)等。

對(duì)于零售商，成都素型店給他們的幫助首先是大數(shù)據(jù)支持選品，阿里在后臺(tái)幫助其了解周邊消費(fèi)者的情況，結(jié)合自身的目標(biāo)消費(fèi)者定位，告訴他這些消費(fèi)者關(guān)注的東西是什么，甚至是已經(jīng)購(gòu)買(mǎi)了什么。其次是大數(shù)據(jù)優(yōu)化商品陳列組合。此外還有大數(shù)據(jù)精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)，全渠道會(huì)員體系及消費(fèi)者畫(huà)像。

對(duì)于品牌商，阿里的幫助是讓他們專(zhuān)注做產(chǎn)品和品牌，將零售端的低成本嫁接給新零售平臺(tái)，讓專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事。

生鮮傳奇董事長(zhǎng)沈華烽：

前期積累待后期線(xiàn)上發(fā)力

生鮮傳奇2015年6月開(kāi)業(yè)，一直到當(dāng)年12月，所有團(tuán)隊(duì)專(zhuān)心做第一家店。2016年1月開(kāi)始發(fā)力開(kāi)店，到現(xiàn)在為止一共有15家門(mén)店開(kāi)業(yè)，還有5家門(mén)店在裝修。每家門(mén)店面積大約為300平方米。盡管現(xiàn)在租賃的面積偏大，達(dá)到500~800平方米，但是場(chǎng)內(nèi)經(jīng)營(yíng)還是300平方米，其他面積招租。每家門(mén)店日銷(xiāo)售額在3萬(wàn)~4萬(wàn)元。所有的門(mén)店基本上能夠?qū)崿F(xiàn)第二個(gè)月就盈利。

企業(yè)必須要有自己的定位，生鮮傳奇不是普通的超市，與一般的便利店或者超市明顯不同，其為消費(fèi)者提供的是一日三餐的解決方案。生鮮傳奇只賣(mài)與廚房相關(guān)的商品，企業(yè)的標(biāo)志是七星瓢蟲(chóng)，它是益蟲(chóng)，證明企業(yè)對(duì)安全的重視。標(biāo)志里還有時(shí)鐘，生鮮有時(shí)間限制，說(shuō)明企業(yè)對(duì)時(shí)間的重視。這就是三大核心經(jīng)營(yíng)理念，所有的經(jīng)營(yíng)都從這三大理念出發(fā)。

生鮮傳奇在選址—商品—服務(wù)上有很多做法。第一，選址，離消費(fèi)者更近是一種商業(yè)模式，所以一般選擇成熟的小區(qū)，門(mén)店周邊500米內(nèi)必須有2500戶(hù)以上的居民，而且房?jī)r(jià)能夠決定這個(gè)區(qū)域的購(gòu)買(mǎi)能力。不要求在十字路口等非常好的位置，在小區(qū)入口或者小區(qū)內(nèi)都可以。

第二，選品以廚房為圓心展開(kāi)，跟廚房無(wú)關(guān)的一律不賣(mài)，只做跟廚房相關(guān)的商品，這是生鮮傳奇的重點(diǎn)，沒(méi)有重點(diǎn)就沒(méi)有特點(diǎn)。另外，生鮮傳奇對(duì)品質(zhì)要求非常高，買(mǎi)手最關(guān)注的是品質(zhì)。為了解決年輕人的烹飪問(wèn)題，生鮮傳奇推出了半成品，把菜進(jìn)行一些初加工，切成片或者絲。加大商品品類(lèi)的寬度，減少深度，嚴(yán)格把控品相。

第三，作價(jià)格“殺手”，要求所有商品不能高于周邊大賣(mài)場(chǎng)。生鮮傳奇對(duì)于所有的商品全部買(mǎi)斷，不跟供應(yīng)商簽訂任何經(jīng)營(yíng)合同，只做單品。但低價(jià)不等于低檔，生鮮傳奇要求采購(gòu)在品質(zhì)高的基礎(chǔ)上把價(jià)格做低。

第四，時(shí)間管理。隨著時(shí)間的推移，生鮮的價(jià)值在不斷衰減；隨著時(shí)間的變化，門(mén)店用打折標(biāo)簽標(biāo)明價(jià)格體現(xiàn)品質(zhì)。

第五，打造溫馨的賣(mài)場(chǎng)，用清潔衛(wèi)生來(lái)提高門(mén)店的品質(zhì)。

生鮮傳奇現(xiàn)在也在跟電商合作，上線(xiàn)時(shí)間比較晚。但是，從京東到家在合肥區(qū)域內(nèi)的訂單量來(lái)看，生鮮傳奇每天的訂單量都比較高。從總部到門(mén)店對(duì)線(xiàn)上也比較重視。生鮮傳奇現(xiàn)在快速布點(diǎn)，在合肥區(qū)域的門(mén)店數(shù)達(dá)到一定規(guī)模以后，線(xiàn)上的威力會(huì)爆發(fā)出來(lái)，這是相對(duì)后期的戰(zhàn)略。